观察者网：新一波疫情袭来时，你们在越南的工厂都紧急采取了哪些措施？后续可能陆续推出哪些防疫措施以保证工厂正常运转？
吴威：疫情一年多了，生产运营中能用的措施早都出来了，具体内容和中国的很类似。作为工厂，有常规的一套，包括频繁测温、消毒洗手、保持安全距离、定期核酸检测、公共区域定时消毒。
6月份有一位同事确诊感染，然后我们工厂几千人开始分组做核酸检测。分组检测结果显示好几组都有问题，所以这些组的同事需要单独再做检测。
基于这个严峻的客观情况，当地疾病防控中心要求我们暂停生产。这应该是对企业最严格的管控措施了。我们为此停产近两周，在业务方面的影响当然很大，但这是必要措施。
检测群体和检测频率的增加，给胡志明市的公共卫生系统带来很大的工作量，他们的确有些难以招架。
这是百年来最严重的全球传染性病毒，也是现代公共卫生系统面临的最大危机。每一个公民、每一个公司和机构都依赖当地公共体系的抗疫能力。工厂的措施只是局部管控，是否能持续运转肯定不是靠我们工厂，而是倚靠当地卫生系统抗疫的综合能力。
医务人员为工人进行核酸检测（资料图/越南人民报）
其实中越两国抗疫，最大的区别还是在于疫苗。这是科技实力的巨大差别。
越南国内没有成熟的疫苗可用，只能依靠进口。少量的进口疫苗首先是给医务人员和其他公共服务人员。现在中国国内很多人第二针疫苗都打完了，而越南百姓打疫苗的时间表根本没有提上日程。
我们工厂是纳税大户，因此成为被优先照顾的对象，接种阿斯利康疫苗——就是日本自己不用而送给越南的阿斯利康。这款疫苗“名声在外”，很多地区都已不再使用，但越南当下也没多少选择。
这款疫苗的副作用很明显，我们这里是打了之后第二天一半员工都没法来上班，常见的症状是发烧头晕、恶心呕吐、全身乏力，甚至几天后依然有两成的员工不能来上班。
越南的疫情后续如何发展，特别是在疫苗严重匮乏以及公共卫生系统不堪重负的形势下，如何有力地控制局势，我们是真没底。尤其最近的Delta变异株传染力更大，发现打了两针疫苗后依然有感染病例，这对于疫苗科研人员又是新一轮的更大挑战。
一旦发生确诊案例，后续疾控中心就会要求工厂提供病人的接触数据作为证据，根据这个证据来隔离所有相关的密切接触人员。我们这里有几千员工，虽然多处有摄像头，但根据大量的录像资料去逐一识别所有的接触人员，这本身是极其耗时的海量工作。有的工厂被证实无法有效地追踪病例的接触史，最严厉的措施是停产近一个月。
之前厂里没有阳性案例的时候，我们还比较乐观。但现在是不止一例高度疑似，只能是紧跟疾控中心的指令，该做什么做什么，其他的只能交给天意。
观察者网：5月25日，越南政府总理范明政签发了“关于确保工业区新冠疫情防控安全”的公函。在这公函签发的前一周，“中招”的越南北江省暂时关闭了省内4个工业园。你们厂所在的工业园区，有没提出什么防疫要求或推出什么防疫措施？
吴威：越南北部疫情的确很严重。北部工业区有不少劳动密集型企业，比如做服装纺织的工厂，还有为“著名水果”产品代工的工厂。他们面临的抗疫挑战的确大很多。
疫情在越南多地爆发，已致使数万家企业的营业活动陷入停顿状态（资料图/越南人民报）
我们工厂在南部的胡志明市，原本情况好一些，产线的自动化程度比较高，一条测试线几位同事，人员不算很密集，有利于保持距离并降低传染的风险。我们员工居住的社区也属于卫生条件比较好的。总体来说，到6月中旬我们的工厂还算平安。后来厂里确诊了一个阳性病例，整个局势就开始大变。期间工厂完全停产，订单发货随之受到非常大的影响。
如今胡志明市也已成了新冠的重灾区，确诊病例超过1.1万例，政府为此不得不下令封城。在封城情况下我们还开工，实属无奈之举。停工两周造成的损失很大，实在不能再等下去。
根据当地疾控中心的指示，以生产人员总体的15%参与度为起点，大致计划是第一周15%，周四做核酸检测，结果如果全部为阴性就允许下一周开工率增加到30%；若每周检测结果都稳定，我们就可以逐步增加参与生产的员工比例。
观察者网：不论是此前中国还是当下越南爆发疫情，供应链无疑都会受到一定影响。能否回溯下从2020年至今，从中国国内疫情爆发到迅速控制，再到如今越南等东南亚国家面临新一波疫情，疫情如何影响您工厂的供应链？
吴威：从我们工厂来说，供应链受的影响算是不明显的。从中国大陆来的物料占小部分，来料一直稳定；剩余从其他国家进口的物料即使有些延误，但大局依然是稳定状态。
我们这个行业其实常年都会有缺料的情况，但目前的缺料原因和疫情并无直接关系。停产之前我们的生产计划排得很满，几乎每个周日都要加班赶订单。
在疫情的特殊形势下，跨国公司的优势就很明显，因为能够调动多个区域的资源。我们目前很幸运，在物料方面没有很严重的问题；但目前因越南本地疫情恶化，就算物料全部在手上也没法生产，这个影响才是最严重的。
目前越南海关的通关时间明显延长，也是和疫情直接相关的，据说是针对进出口商品查验评估的周期变长。既然目前无法生产，物料来了也是在仓库里放着，所以相比而言清关的效率也不算什么大问题。
观察者网：您刚才也提到，疫情的爆发可以说是对各国各地公共管理系统抗风险能力的一次大考，当下来看，有些国家未能及时控制住疫情，使得企业面临巨大损失，目前也出现部分制造业订单回流中国的情况。您估计，这场新冠考验会多大程度上影响企业未来工厂选址的考量？
吴威：这次新冠考验，中国是绝对的优等生，作为“世界工厂老大”的确名副其实。很多跨国公司不得不慎重考虑保持在中国的制造根基。生产制造搞“去中国化”是高风险模式，从公司长期发展风险管控的角度来看，必须要留下一道确保生产发货的安全屏障，而中国制造的确是优选。
不过，保持制造根基，其实未必需要很大的量，完全可以是代工小规模的方式，比如我们现在中国大陆保留了全球不到5%的生产量。
每个公司有自己的评估体系和目标市场。如果产品的主打市场在亚太，那选择中国制造的确非常合适；如果产品的主打市场在北美，就必须考虑关税的代价，在墨西哥和南美都有一些工厂可以选择。
印度制造如果没有新冠这样的危机发生，其实也是一个不错的选择，也有不少中国公司在那里设厂。选择越南或印度制造都可降低劳动力成本，同时绕过中国面对的关税壁垒，比如“著名水果”产品的制造选址就体现了这样的考量。
新冠好比是一场全球大考，制造业搬离中国的，现在都看到阶段性的结果了。大规模制造业要稳定发展，根基其实是靠国家的综合实力。
对于中高端产品，劳动力成本占比不多，关税壁垒是更大的问题。我们有中高端产品出口到美国是20%多的关税，而越南制造就没这个障碍，所以前两年这类产品全都从中国转移去了越南。只要越南能够持续生产，这些产品就不会转回中国。另外我们还在开拓其他国家的制造项目。
说转移出去的再回流到中国制造，其实并不容易。疫情如果不受控，转移项目会无法进行，毕竟每个产品的转移都需要大量的员工参与，通常需约至少半年时间才在新的生产基地开始稳定；如果疫情彻底结束，短期就没有转移生产的必要了，但很多公司会考虑在中国布局一定的产能，以保持快速补缺的供应能力。当然这会增加公司的成本，但这是抵御风险所需要的代价。制造业的鸡蛋分给越南和印度，现在的形势都不妙，看它们后续的抗疫成效如何了。
停产这个措施算是工厂抗疫的最后一张牌，但这一状态显然不具有长期持续性。
·成本与风险
观察者网：如今越南制造也面临生产成本不断上升的问题，比如园区租金、人工成本都在不断上涨。越共在2021年年初十三大上甚至提到，争取到2030年将越南建设成为一个“具有现代化工业的中高收入的发展中国家”——此前曾有过到2030年实现人均收入18000美元的说法，不过现实来看，实现的难度颇大。总而言之，越南的生产成本也在不断上升，因此相比中国，越南成本低廉的优势是否在不断缩小？
吴威：说2030年也太快了吧，哪有那么容易。劳动密集型工厂规模宏大，看着轰轰烈烈，但其实利润是微薄的。一个国家的制造业要强大，关键是要做属于自己的品牌和技术，如果主要靠给外资企业做配套，这不会有实质的提升。
越南的工业园区需要大量劳动力，频繁的人才流动持续推动劳动力成本的上升，但目前和中国同业者相比越南还是便宜一半左右，因此越南的人力成本优势仍会延续数年。
除了低廉的劳动力，越南另一个优势是关税。越南与欧盟和日本签署了自贸协定，与美国的贸易互惠政策执行稳定——美国是越南的第二大贸易伙伴。越南体量小，只相当于中国的一个省，越南的发展不会对这些国家构成任何威胁，所以目前越南制造的地位相对安全，没有遭遇贸易壁垒的打压。
没有疫情之前，即使中越两国达到同样的劳动力成本，公司还是要选择在越南生产，因为低关税对于我们在北美市场的销售非常有利。商业的决策就是如此，毕竟资本是逐利的。
新冠疫情的严峻形势，给中国之外的制造业带来了巨大的压力和阻力。因为部分竞争国无法保持稳定生产，导致市场商品的供给量总体下降，中国制造方的优势相对明显。刚性需求的客户甚至愿意支付更高的价格来获取商品，毕竟优质而稳定的商品货源对于国际大买家非常重要。
我们最近突然收到很多订单，包括到明年送货的订单，相当一部分是同行做不了才会流到我们这里的。如果在中国制造我们就不愁了，但现在这些订单都因越南停产而无法安排。我们担心客户后续会因为等不及发货而撤销订单，到时我们将会面临一大堆原材料库存的问题。
观察者网：您此前分享在越南管理工厂的经验，更多是从人文角度出发；能否就经历了解，谈谈当下在越南办厂，在硬件层面，面临哪些难题？比如电力供应等？
吴威：我们公司在硬件方面要求不算很高，目前的工业园和工厂都能完全满足。其实“水果公司”的产品制造配置和我们的差不多。
电力方面，媒体的确报道越南有不少发电项目遭遇明显的延误，但我们今年并没有受到明显的影响。我们在胡志明的厂，每季度有一个周末停电半天，这虽不完美但完全可接受。越南的公共假期很少，除了春节没有其他长假。春节之外在不停电的情况下，周末都可安排加班，所以一年累计两天的停电对于生产的影响基本可忽略。
我们在胡志明的厂，每季度有一个周末停电半天
能源基础设施的不足，的确会影响后续工业园建设和外资流入；但对于已经入局的工厂，我们迄今为止是正常用电状态。
小国家有小的方便，越南地形是纵向的，从工业园到港口距离都不远，铁路网络不发达，那就不要选择铁路。对于工厂来说，只要货能安全出去就好，基础设施条件差一些，但现在还不算是难题。
越南政府部门在商务贸易方面比较缺乏经验，现在清关非常花时间。一票货交了三套文件，花很多时间去沟通才通过。本来希望能够季度末出货，肯定是错过时机了。
面对类似的延误要心态平和，对于政府效率期待不宜过高。在中国可能是一个电话的事，放在越南可能要延误半个月。
观察者网：除了在华外企转移部分工厂至越南，一些中企也在越南布局，这点您刚也提到过。考虑到越南曾发生过反华暴乱，对于中企工厂如何在未来规避这一潜在风险，您有没有什么建议？
吴威：越南民间的确有部分民众存在反华情绪。说到战争史，两国各存一本账，战争的创伤会长期存在，这是不可改变的事实。数年前发生在越南工业区的大规模对中资企业打砸烧的暴力事件，是因领土争端而起。国际风云变幻，国与国之间的矛盾不会轻易消失。
企业需要在风险管理方面做很多准备，保护员工人身安全和公司财产安全。首先从思想上明确，暴力行为丝毫不能解决国家间的问题，而且损坏企业财产的行为是违法的。
企业遭遇危机的紧急状态如何定义，从启动保护措施到安保物资如何到位都要考虑进去。和当地员工沟通清楚征求他们的意见，以流程文件的形式整理出来，确保有特殊情况发生时，相关部门都能各司其职有章可循。
为提高沟通效率，增强凝聚力，降低管理成本，领导团队越南本地化非常重要。初期是外国经理人带上轨道（在越南的外籍经理人来自多个国家），但一定要逐步提拔有能力善沟通的本地人才担任主导岗位，尤其是和当地各政府机关对接的经理人。
精通越南语和文化的中国人我到现在也没遇到一个，迄今为止在公共媒体上也没见过一位。可以说，我们对于当今越南的了解和研究是不够的。如需要做政府关系或者本地斡旋，我们只能依赖越南本土员工出面。
除了提拔本土的经理人管理团队，还要大力培训专家类员工（每个部门都需要专家），一定不能仅满足于雇佣最基层的工作人员。
有的公司比较狭隘，基层人员是当地雇佣，中层主管和以上几乎全是外籍经理，即所谓的“自己人”。出了什么不好的事，外籍领导一言堂，本地员工主背锅，这样几个月下来，本地员工就清楚看到，在这里工作没有公平的发展机会。员工缺乏长期合作的意愿，甚至可能因自己遭遇不公平对待而感到愤愤不平。以这样的合作心态和氛围，如何能指望员工在危机时刻为公司做点什么？
我主张先安内再对外。越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景，个人与公司利益高度一致，这样的员工才有归属感。员工的辛勤付出得到认可，获得专业的尊重和可观的经济回报，他们主动选择留在这里工作，这意味着个人与公司双向的信任与托付。在公司遭遇危机之时，相当一部分员工起码可以保持理智的态度，去履行专业人士的责任，从而帮公司规避风险并降低损失。
越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景，个人与公司利益高度一致，这样的员工才有归属感。
观察者网：为了从被动应对产业链转移进化成主动“控制”产业链转移，宁南山说“掌握了品牌对中国的最大意义，是获取了将供应链工厂留在中国本土的决定权和能力”。换言之，鼓励国产品牌向高端化发展，届时就能像苹果、三星那般掌握对代工组装制造转移的话语权。您认为这一提议可行吗？
吴威：毋庸置疑，甲方才有决定权，给人做配套代工只是一直被人评估挑选的乙方。能做世界级甲方的毕竟是极少数，要走上这巅峰，好比勇夺各领域的世界前几名，不是不可行，只是非常难。而且西方很多国家不希望中国变强大，想方设法来打压中国，结果是难上加难。
甲方可能不是单兵作战，而是背靠一个多家联盟组成的生态系统。一直玩别人设计的游戏，可如果某天别人不要我们玩了，怎么办？面对国际竞争，中国企业要联合作战，搭建我们自己的生态系统并制定规则，巨大的国内市场就是我们的砝码。
中国其实不太擅长做这个领域。比如我们的某项国内认证，既然做了就该专业一点。我们厂曾遇到一个完全不会用电脑的系统审核员，他显然在市场上是不可能被雇佣的，但来了公司像大爷似的，没专业问题，没专业讨论，划几个勾完事走人，这太不专业了。
坦白来说，就算是作秀也要有专业范儿，否则这样的认证会被同行看不起。既然你自己做得不专业，就别怪国外用认证标准之类的壁垒来限制你。
另外一方面，资本会持续寻找更优质的成本结构，创造尽可能大的价值回报。如果中国自有品牌的产品决定生产外迁——其实很多厂家已这么做了——那是符合市场经济规律的决定，并不是我们的制造能力有什么问题。
中国发展到今天，真没必要自己搞所有的制造环节，毕竟我们已拥有部分的选择权，而选择往往意味着取舍，比如放弃附加值低的一部分。鉴于成本和关税原因，企业选择外迁一部分制造业务，从而获取更强的盈利能力和竞争力，多余的劳动力也有机会在国内流入附加值更高的行业，这其实是一种良性的转变。
核心在于我们不能失去制造的能力，尤其中高端制造的能力。所有的技术研发，都必须通过成熟的制造过程来实现设计提升与商业变现。
攀登高峰固然艰险，却是我们的唯一出路。路漫漫其修远兮，继续努力吧。
